Les elles du Groupe BPCE : Avant de nous dire en quoi la mixité peut participer à l’efficacité d’une organisation, pouvez-vous nous dire comment votre pôle s’inscrit dans la dynamique actuelle du Groupe BPCE ?
Nicolas Namias : Le plus important, c’est de donner du sens, en répondant à deux questions : où en est le Groupe BPCE et où va-t-il ? L’une des principales caractéristiques de notre groupe aujourd’hui, au-delà d’être la quatrième banque de la zone euro par la taille de ses fonds propres, est sa solidité. Tous ses ratios financiers sont en ligne avec son plan stratégique ou dépassent ses objectifs. C’est le résultat de dix années de construction et de développement du groupe. Ce bilan nous permet de passer aujourd’hui à l’étape d’après, qui nécessite d’enclencher deux mouvements simultanés.
Celui, d’abord, d’accélérer la transformation du groupe selon des lignes claires et de mener à bien les grands projets stratégiques initiés ces derniers mois :
- le redéploiement des activités et des expertises du Crédit Foncier dans les entreprises du groupe ;
- l’intégration dans BPCE des métiers de Financements spécialisés et Titres de Natixis ; la cession des filiales de BPCE International en Afrique ;
- la décision de concentrer l’ensemble des forces digitales vers les Banques Populaires et les Caisses d’Epargne ;
- le projet de partenariat avec Auchan Holding via l’acquisition de 50,1 % de Oney Bank.
Celui, ensuite, de mieux piloter la performance des métiers du groupe au bénéfice de nos clients, de nos collaborateurs ainsi que de l’ensemble de notre écosystème. Une fois définie l’ambition du groupe, celle du pôle Finance et Stratégie s’inscrit dans cette dynamique, avec un objectif : être au service de la transformation et de la performance du Groupe BPCE.
La nouvelle organisation du pôle est en place depuis le 1er janvier 2019, elle s’articule autour de huit directions : quatre directions représentant les fondamentaux d’une fonction Finance (Pilotage de la performance, Gestion financière, Comptabilités, et Fiscalité), deux nouvelles directions répondant à deux enjeux transversaux majeurs (Architecture et reporting ; et Résilience financière) et deux directions portant les réflexions stratégiques et prospectives (Stratégie, et Etudes et prospective). Le nouveau pôle devrait rassembler un peu plus de 360 collaborateurs.
Pouvez-vous nous dire comment la mixité, et plus largement la diversité, peuvent constituer un levier de performance et de transformation pour l’entreprise ?
Il n’y a pas de meilleur gage de transformation et de performance que celui d’être constamment challengé, confronté dans ses points de vue. Cette différence d’approches et de points de vue, elle se construit. Sur quoi repose-t-elle ? Sur la diversité des équipes. En effet, avoir des profils identiques, par leurs diplômes, leurs parcours, leur genre, est le meilleur moyen de ne pas se transformer.
Ce que je ne peux pas accepter en tant que père, je ne peux l’accepter en tant que dirigeant.
On parle ici d’une conviction. Car la situation telle qu’elle est aujourd’hui n’est pas satisfaisante, ou tout du moins, ne l’est pas encore. Qu’il s’agisse de mixité de genre ou d’âge. Ainsi, au sein du pôle Finance et Stratégie, moins de 15 % des collaborateurs en CDI ont moins de 35 ans. Par ailleurs, si les femmes représentent 50 % des effectifs, elles ne sont que 20 % à faire partie du comité de direction. Je suis père de deux filles et d’un garçon, je ne peux évidemment pas envisager que mes filles n’aient pas les mêmes chances que mon fils. Ce que je ne peux pas accepter en tant que père, je ne peux l’accepter en tant que dirigeant. Maintenant, il faut agir et travailler à améliorer les choses.
